Josep Aguilà, consultor de empresa, fundador y director general de IOR Consulting.

Josep Aguilà es uno de los mayores expertos de España en recursos humanos. En su libro Personas, gestión y logros, editado por Gestión 2000, reflexiona y aconseja sobre diversos aspectos de la gestión empresarial entre los que destacan los relacionados con el capital humano.

¿Cuál es el propósito de su libro Personas, gestión y logros?

El libro ofrece, por una parte, pequeñas cápsulas de conocimiento y, por otra, contenidos con los que los directivos puedan contrastar su parecer, porque aunque los equipos de trabajo son imprescindibles y crean sinergias en el pensamiento, a la hora de la verdad quienes han de tomar las decisiones son los directivos y lo hacen solos.

El libro incluye un índice temático con todos los contenidos que aparecen en los diferentes capítulos: desde cómo conseguir una buena productividad personal hasta cómo actuar ante relaciones problemáticas en la cúpula de la empresa.

La finalidad es convertir ‘Personas, gestión y logros’ en un libro de cabecera, pero eso, como dicen los políticos, es el proyecto máximo.

El libro en su conjunto es una reflexión sobre las carencias de los directivos españoles con orientaciones para la mejora. ¿No hay nada que ya hagan bien?

No estoy de acuerdo, no es un libro pensado para denunciar las carencias de los directores españoles o catalanes, porque las que encuentras en un señor de Sabadell son prácticamente las mismas de uno de Denver.

El libro es una reflexión sobre las carencias de una manera de gestionar al estilo occidental. Quizá en España no estamos tan adelantados en tecnologías de la información y la comunicación como en otros países y además nos cuesta salir a los mercados exteriores, pero tenemos una cierta sensibilidad por las personas y una alta creatividad…

Hay pequeñas diferencias, es cierto, incluso entre los directivos del mismo país, de Madrid y Barcelona, pero tiene más peso lo que nos une que lo que nos separa.

Usted asegura que con demasiada frecuencia a la hora de seleccionar personal no se define bien el perfil del candidato y que ése es un error gravísimo.

Sí, detrás de una selección debería haber siempre un consultor en recursos humanos experimentado que asesorara a la empresa. La ha de ayudar a buscar un candidato que se ajuste a las peculiaridades del puesto de trabajo, que encaje en la cultura de la compañía y sea el profesional óptimo para ella, no el máximo cualificado en términos absolutos sino el más adecuado en términos relativos, porque si es demasiado bueno se marchará.

Es importante hacer un profesiograma por deconstrucción definiendo la formación, la experiencia, la inteligencia emocional y las preferencias que requiere un puesto de trabajo, es decir, desmontando el perfil profesional y después volviéndolo a montar para hacer el retrato robot del profesional ideal.

¿Por qué hay tantas decepciones en la selección de directivos estrella?

Una de las razones es la moda de no pasar pruebas psicotécnicas. Hay directivos que hablan muy bien, que se saben vender, que han llegado muy lejos porque, como se dice coloquialmente en el ámbito literario, han tenido un buen “negro”, pero no son profesionales.

Yo creo que para seleccionar a un buen directivo se han de utilizar herramientas psicotécnicas o por lo menos hacer entrevistas en profundidad, pero siempre dirigidas por un psicólogo experimentado.

No es suficiente con que un profesional de la empresa entreviste al candidato, porque para profundizar en aspectos como la inteligencia emocional hay que tener conocimientos de psicología.

Si seleccionar erróneamente es malo, aún es peor promocionar a incompetentes o contribuir a la salida de talentos.

Eso pasa cuando se confunde la fidelidad con la eficacia. No se pueden hacer promociones simplemente porque aquel profesional que tienes es simpático, trabaja muchas horas y siempre está a tu disposición, hay que entrar en un proceso de professional audit o management audit, es decir, que antes de promocionarlo has de analizar sus capacidades directivas. Sino puedes perder, por ejemplo, a un buen vendedor y obtener un pésimo jefe de ventas.

Por el contrario, si a un buen profesional no le ofreces la posibilidad de crecer al final se marchará. El management audit también es útil par evitar esa “exfoliación jerárquica”, esa pérdida de talentos que se van porque la empresa no ha detectado que son personas que necesitan retos.

Las empresas líderes apuestan cada vez más por el assessment center para afinar en la selección de directivos y profesionales clave. ¿En qué consiste ese proceso?

Es una técnica multiregisto, ya que incluye entrevistas personales, dinámicas de grupo, tests psicotécnicos, ejercicios in basket, es decir, casos reales para resolver, etc.

El único invonveniente del assessment center es el coste y el tiempo que se ha de dedicar a preparar y a realizar las pruebas, pero es una técnica excelente porque proporciona información de calidad sobre muchos aspectos del candidato.

El assessment center se utiliza sobre todo en selección, en diseño de carreras profesionales y a la hora de hacer promociones.

Los trabajadores nos hemos vuelto cada vez más exigentes y constantemente nos preguntamos «por qué esta persona me lidera?»

En este momento de nuestra historia hay tres líneas de cambio dentro de las empresas. La primera es el cambio tecnológico y de las comunicaciones que ha democratizado el acceso a la información. Ahora en las empresas hay muchas personas que saben qué pasa con los pedidos, con el presupuesto, con los gastos… ya no es cosa sólo de los directivos.

La segunda es la globalización, que obliga a los empresarios a estar pendientes de la situación internacional porque puede afectar a su negocio.

y la tercera es el cambio de valores: antes se respetaba al jefe por el simple hecho de serlo y porque tenía poder, ahora el respeto y la autoridad se los ha de ganar.

¿Cómo?, ¿Cuál es la mejor manera?

Demostrando que es un buen profesional en los cuatro grandes parámetros de la empresa: la rentabilidad: ha de conseguir buenos resultados económicos; la plataforma competitiva: ha de poner en marcha proyectos que den fruto en los próximos años; el clima: ha de conseguir un buen ambiente de trabajo, y la responsabilidad social: no puede falsear información como los de Enron ni hacer vertidos contaminantes o utilizar la empresa para enriquecerse.

Tal como usted explica en su libro, del fracaso escolar se habla mucho, pero bien poco del profesional. ¿Qué lo provoca?

De entrada, la incomprensión de la posición que se ocupa, es decir: no saber qué se espera de ti y no preguntarlo. En segundo lugar, el rechazo cultural, que se produce cuando la manera de hacer de la empresa y las preferencias de la persona no coinciden.

Otra razón es la falta de motivación por el trabajo: una vez lo consigues no haces nada para ganártelo día tras día. El déficit de competencias clave es otro motivo obvio, porque si no posees los conocimientos necesarios no puedes hacer bien el trabajo.

Asimismo, si eres de los que cuando se equivoca no asume la responsabilidad sino que se la pasas a otros, mal vamos. Si además no te adaptas a los cambios porque no te preocupas de reciclarte caducarás como caduca un yogurt.

Finalmente, si no desarrollas la inteligencia emocional tanto interpersonal, es decir, la manera como te relacionas conlos demás, corres el peligro de comportarte erróneamente y dificultar peligrosamente tu continuidad en la empresa.

© Laboris

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