«Los despidos masivos se deben a la falta de previsión e imaginación»

Sr. José Ramón Pin José Ramón Pin, profesor del IESE y coautor del libro Las mejores prácticas en los procesos de reestructuración de plantillas, junto con Creade y Sagardoy Abogados.



Las estrategias del management han evolucionado mucho en la última década, sin embargo el despido masivo de trabajadores en épocas de vacas flacas se mantiene como medio principal para reducir costes.

Los despidos masivos se deben a la falta de previsión e imaginación. Aunque siempre existirán procesos de ampliación y reducción de plantilla, se podrían atenuar.

Se sabe desde la antigüedad que la economía tiene ciclos de subida y bajada, por tanto, las empresas deberían tener en cuenta que sus estructuras deben ser flexibles y adaptables a esos ciclos. Si actuaran con previsión, podrían adelantarse a los acontecimientos y poner en práctica estrategias alternativas a los despidos masivos.

En el libro «Las mejores prácticas en los procesos de reestructuración de plantillas», del que usted es coautor, se recogen algunas buenas medidas alternativas a esos despidos, ¿cuáles destacaría?

En épocas de vacas flacas se pueden realizar internamente trabajos que durante las épocas de vacas gordas se contratan fuera. Otra buena medida durante las crisis consiste en introducir mecanismos de trabajo a tiempo parcial o de reducción de jornada, acudir a las prejubilaciones e incluso a las reducciones salariales.

H&P optó por recortar salarios en más de una crisis de su sector y los empleados lo aceptaron en referéndum. También son posibles medidas como el cambio de puesto de trabajo de empleados que sean polivalentes y la suspensión temporal del contrato con recolocación asegurada en un plazo determinado.

¿De qué forma deberían intervenir los directores de recursos humanos para hacer efectivas las medidas alternativas a los despidos?

Los responsables de RR.HH. han tenido históricamente poca fuerza en el comité de dirección, por lo que sus criterios pesan poco en la decisión. El Departamento de RR.HH. debería tener el prestigio y los indicadores necesarios para que en estas decisiones se tuvieran en cuenta las pérdidas de talento.

Si no se contabiliza de alguna manera el talento de la empresa y se le da un valor, ¿cómo ser conscientes de qué se pierde? Un inventario valorado de talento es algo necesario para tomar racionalmente decisiones sobre despidos. El problema de las reestructuraciones es que normalmente se llevan a cabo a partir de criterios exclusivamente financieros y contables.

Por tanto, la pérdida de intangibles, como es el capital humano de la empresa, se tiene poco en cuenta. Cuando el IRCO, que es el centro de investigación del IESE, y Creade y Sagardoy Abogados hicimos el Libro Blanco de las Reestructuraciones, quedó claro que en algunos sectores el hecho de tener voz, y voz potente, en las centrales de las multinacionales evitaba cierres de centros de trabajo en países donde estaban las filiales. Tener fuerza en los cuarteles generales de las empresas es importante.

Curiosamente, hoy una empresa despide a veinte trabajadores y mañana pone un anuncio para contratar a diez, ¿de dónde surge esa contradicción?

Cuando se despide a trabajadores es porque no se necesitan, porque sus capacidades no se adaptan a las exigencias de la empresa. Luego hay que contratar a los que tienen las competencias requeridas. Es un caso muy típico en las prejubilaciones masivas de ciertos sectores: mientras por un lado se prejubila a empleados con mucha experiencia, por otro se contrata a personas más jóvenes, con mayor flexibilidad, nuevas competencias y, probablemente, con salarios más bajos.

Otras veces son los acuerdos de reestructuración con los sindicatos los que contemplan estas medidas. En esos casos el objetivo es mantener un cierto nivel de empleo, aunque se sepa que algunos colectivos deberán dejar la compañía.

¿Cómo afecta un despido masivo a quienes continúan en la empresa?

Padecen lo que se conoce con el nombre de síndrome del superviviente. Dicho de otra forma, los que se quedan se preguntan ¿cuándo me tocará a mí? Esta situación es más grave si ha habido varias reestructuraciones sucesivas, entonces los empleados empiezan a pensar que tarde o temprano les llegará a ellos.

Como consecuencia, baja la moral y se reduce la productividad haciendo necesaria una nueva reestructuración. Y eso puede ocurrir sucesivamente hasta la desaparición de la empresa. Por eso, una de las medidas recomendables es comunicar, siendo realistas, cuál es el alcance de la reestructuración, sus razones y métodos y sobre todo asegurar a los que se quedan en la plantilla.

La fase de comunicar el despido a veces exige crudeza, pero nunca debe llevarse a cabo con desprecio o malos modos. La credibilidad de la dirección y muchas veces de los sindicatos está en juego.

¿Son siempre evitables los despidos o en algunos casos no hay más remedio que recurrir a ellos para salvar los muebles?

A veces no hay más remedio que emplear la cirugía. Las causas pueden ser la falta de previsión o acontecimientos inesperados. La crisis surgida a partir del 11 de septiembre es un ejemplo. Entonces llega el momento de poner en práctica planes alternativos y si no es posible, recurrir a la reducción de personal, pero de forma racional.

En caso de tener que despedir personal, ¿a qué puestos debería afectar la medida?

Los despidos deberían empezar por la cúpula, por razones de justicia -son los máximos responsables-; por razones económicas -son los más caros y amortizan más salario-; por razones de eficiencia -la pirámide jerárquica de la empresa debe estar equilibrada-; y por razones de solidaridad, ya que suelen tener una más fácil recolocación que otros profesionales.

¿Cómo debería llevarse a cabo el proceso de reducción de plantilla?

Hay que evitar el despido indiscriminado, en función de criterios rígidos como la edad. Se debe mantener el “músculo” y quitar la “grasa”, pero para eso hay que tener el inventario de las competencias que constituyen el núcleo central de la estrategia de la empresa y no prescindir de las personas que poseen el talento.

No conviene cortar “grasa” y “músculo” a la vez, porque eso conducirá a la empresa a perder competitividad en el mercado. Sin embargo, a veces se hace porque es lo más cómodo, ya que requiere dar menos explicaciones o porque es más fácil negociar con los sindicatos criterios de despido aparentemente objetivos como la edad o la zona geográfica, pero es una falta de responsabilidad.

Una vez la empresa decide de qué personas va a prescindir y se lo comunica, debe acompañar el proceso de un plan social -en Francia es necesario por ley-, que incluya entre otras medidas el outplacement, es decir, la ayuda al personal al que se despide en la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo fuera de la empresa.

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