«Hay que ver la empresa como un ecosistema formado por seres vivos»

Sr. Juan Carlos Cubeiro Juan Carlos Cubeiro, socio director de la consultora Eurotalent y autor de libros sobre management, liderazgo y RR.HH.

Consultor, escritor, conferenciante y profesor universitario, Juan Carlos Cubeiro es una de las voces más respetadas del panorama empresarial, como demuestra el éxito de su trilogía sobre el liderazgo, La sensación de fluidez. En esta entrevista para Laboris.net, reflexiona sobre el panorama económico y empresarial español y ofrece algunas recomendaciones a quienes empiezan a desarrollar su carrera profesional.


En tu último libro, En un lugar del talento, dices que el liderazgo parte de la «gestión del placer». ¿Tan importante es disfrutar la vida para triunfar en la empresa?

Nuestra cultura concibe el negocio como «lo que no es ocio», con el placer siempre separado del trabajo. Pero lo que hemos ido descubriendo en los últimos años sobre el cerebro humano demuestra que las ondas cerebrales que generan mayor creatividad se dan cuando disfrutamos, cuando el tiempo pasa volando, cuando estamos fluyendo. Por eso es tan importante que las personas trabajen con placer y estén satisfechas de su vida personal.

Para ti, una de las bases del éxito profesional es lo que denominas «flexeverancia».

Sí, la combinación de flexibilidad y perseverancia. Hemos mitificado tanto la genialidad y el talento innatos que a veces olvidamos lo que explicaba el profesor de Harvard Howard Gardner: la maestría en un tema se consigue cuando uno lleva al menos diez años trabajando duramente en él. Es el mínimo de tiempo que se necesita para dominar el proceso creativo de algo. Y eso es perseverancia. Pero, claro, decir que el mundo es de los perseverantes vende poco.

¿Qué recomendaciones harías a los jóvenes para que accedan con éxito al mercado de trabajo?

Muchos padres tienden a sobreproteger a sus hijos -lo que va en detrimento de su autoconfianza-, así que yo les recomendaría estudiar, si pueden, lejos del hogar familiar.

También que participen en asociaciones, que viajen... Doy clases en varias universidades y es triste encontrar personas de 23 o 24 años, francamente válidas, que tienen el handicap de que nunca han tomado decisiones, nunca se han equivocado, nunca han sufrido... Tomar decisiones y cometer errores es un aprendizaje imprescindible.

En la universidad, han de darse cuenta de que ellos son los clientes, por lo que deben ser muy exigentes con sus profesores. El sistema les dice que han de obedecer, cuando en realidad deberían exigir. Si a los profesores que venimos del mundo de la empresa se nos valora más es, en gran parte, porque tratamos al alumno como a un cliente.

Finalmente, deben trabajar todo lo relacionado con la actitud: el trabajo en equipo, la autoconfianza, la iniciativa... Y eso se consigue, básicamente, fuera del aula. No puede ser que un estudiante se pase la vida en clase o entre libros. Debe tener una vida social completa y, por supuesto, hacer prácticas en empresas. Hay jóvenes que se dedican íntegramente a la carrera, consiguen excelentes calificaciones y acaban como investigadores universitarios mal pagados porque no saben moverse en el mundo real.

Muchos libros de gestión pasan de puntillas sobre el tema de los salarios, limitándose a decir que deben ser equitativos. Pero los trabajadores han perdido poder adquisitivo en los últimos años.

Sí, es cierto. Por ejemplo, los jóvenes que entran ahora en empresas de auditoría ganan menos de lo que ganaba yo cuando empecé en ese sector en 1987.

En los últimos 20 años los salarios de incorporación al mercado de trabajo han ido bajando, debido a la excesiva temporalidad y a que los becarios, que necesitan hacer prácticas, han entrado en el sistema como un factor abaratador.

En todo caso, la contabilidad de nuestras empresas está obsoleta, porque aún considera que dos personas en puestos de trabajo iguales, que cobran el mismo salario, valen lo mismo y son intercambiables. Como decía Machado, «todo necio confunde valor y precio». Así es como se toman decisiones tan erróneas como pagar poco a personas que están en contacto directo con el cliente.

Sueles hacer mucho hincapié en la necesidad de tener un enfoque «humanista» de la empresa. ¿Estamos aún lejos de alcanzarlo?

Nos estamos debatiendo entre un modelo mecanicista y otro biológico para entender las empresas. El primero era válido en tiempos de Ford y las cadenas de montaje, pero es totalmente erróneo para gestionar las organizaciones actuales. Hoy, si quieres innovar y mejorar tienes que ver la empresa como un ecosistema formado por seres vivos.

Otro problema es la mentalidad heredada por los directores de recursos humanos, que proceden del tradicional director de relaciones laborales, cuya misión era gestionar conflictos de la empresa con los trabajadores. De ahí que aún se vea a los empleados como enemigos en los que no se puede confiar.

¿Qué es lo más preocupante de la coyuntura económica que estamos atravesando?

Un tema que es tabú, que casi nunca se comenta, quizá porque no interesa ni a las autoridades ni a los poderes empresariales y sindicales, es que la productividad de los trabajadores no crece. Se han creado más de cuatro millones de empleos -en gran medida por la afloración de la economía sumergida-, pero la productividad está estancada, a pesar de que trabajamos muchísimas horas, casi tantas como los estadounidenses.

Una de las principales causas es que los trabajadores están mal dirigidos. Los estudios sobre competitividad del World Economic Forum de Davos señalan la escasa calidad de la dirección como el indicador más preocupante en España, un problema relacionado, sobre todo, con empresas familiares en las que los fundadores no han dado el relevo a directivos profesionales.

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