«Lo más destacable de los equipos eficaces es su elevada cohesión»

Sr. Guillermo Ballenato Guillermo Ballenato, psicólogo especializado en pedagogía y formación, psicología clínica y psicología industrial.

Cuando un grupo de personas aportan lo mejor de sí mismas a una tarea en común, el resultado puede ser excepcional. Guillermo Ballenato explica cómo lograr ese fin en su libro Trabajo en equipo, de Ediciones Pirámide.


En el mundo actual, las relaciones interpersonales y las habilidades sociales se están perdiendo. Sin embargo, las empresas valoran enormemente el trabajo en equipo, donde esas cualidades resultan muy necesarias. ¿No le parece contradictorio?

Existe una contradicción entre la evolución social y las habilidades que las empresas precisan de sus profesionales. Socialmente se tiende al individualismo y la competitividad y hay factores que alimentan esas tendencias, como la vida en las grandes ciudades, un determinado uso de las nuevas tecnologías y unos modelos de vida «virtuales» presentados por los medios de comunicación a través de los reality show. Sin embargo, lo que necesitan las empresas no son personas individualistas sino profesionales capaces de trabajar en equipo.

Las habilidades sociales que se requieren para ello deberían fomentarse, entre otros, en el ámbito educativo, primero desde las escuelas y luego en las universidades, pero apenas se hace. En la Universidad Carlos III de Madrid fuimos pioneros en la materia al poner en marcha en 1997 el Programa de Mejora Personal. Su objetivo era lograr que los estudiantes desarrollaran la capacidad de comunicación, las habilidades sociales, la oratoria, la gestión del tiempo y el trabajo en equipo. Los resultados fueron tan buenos que en el 2000 ampliamos el programa para que los alumnos con especiales dificultades en alguna de esas áreas pudieran recibir asesoramiento personalizado.

¿Qué caracteriza a los equipos eficaces, a los llamados equipos de alto rendimiento?

Lo más destacable de los equipos eficaces es su elevada cohesión. La comunicación entre los miembros del equipo es fluida; se sienten libres de expresar sus opiniones y están satisfechos con lo que hacen; conocen y respetan las normas, y el liderazgo es compartido porque aunque exista un líder aglutinador, las decisiones se toman por consenso. Esa cohesión hace que cada miembro del equipo se sienta líder y dedique toda su energía a la tarea en lugar de desperdiciarla en otros fines.

En los equipos de alto rendimiento también destaca su alta motivación, que en parte se nutre del reconocimiento mutuo. En mi opinión eso es fundamental porque cuando algo se hace bien hay que saber reconocerlo, deberíamos ser más generosos en la alabanza y tacaños en la crítica.

El mal funcionamiento de un grupo tiene a menudo su origen en aspectos referidos a las relaciones interpersonales.

Así es, porque cada cual tiene su bagaje de experiencias, conocimientos, deseos y necesidades, que no siempre coincide con el que tienen los demás. Hay personalidades que incluso pueden convertirse en un elemento «tóxico» para el grupo proyectándole una influencia negativa. Para evitarlo, conviene analizar los perfiles de personalidad de cada individuo antes de configurar el equipo descartando los que sean incompatibles. Aunque también podemos reunir al equipo y que el líder establezca una dinámica de relaciones positivas desde el inicio. Si el líder ejerce bien su papel de dinamizador y deja claro que debe imperar el clima de libertad y diálogo, logrará que cada individuo deje a un lado su parte más negativa y aporte lo mejor de sí mismo.

¿De qué forma los tests sociométricos pueden ayudar a detectar y solventar problemas en los equipos de trabajo?

La sociometría estudia la estructura de los grupos a través del entramado de relaciones personales que se produce en su interior y el test psicométrico es el instrumento que se emplea para conocerlas.

Se pregunta a cada miembro del grupo a qué otros componentes elegiría o rechazaría para formar un equipo de trabajo. Las respuestas aportan información muy valiosa porque muestran, por ejemplo, cuáles son los más elegidos, -lo cual da una idea de quiénes son considerados líderes-, y los más rechazados, y si es de forma recíproca, a quiénes se rechaza o ignora y si existen subgrupos formados por individuos que se eligen mutuamente.

¿Qué aspectos positivos y negativos aporta el factor heterogeneidad al trabajo en equipo?

La heterogeneidad en la composición de los miembros de un equipo es vida, es aire fresco porque las diferencias enriquecen, dan cabida a puntos de vista diferentes, a la crítica, a nuevas ideas y formas de afrontar los problemas. Pero si es excesiva, puede resultar contraproducente. La heterogeneidad es positiva si además existe compatibilidad y complementariedad entre las personas que integran el grupo.

¿Qué tipos de liderazgo favorecen el buen funcionamiento de un equipo y cuáles lo perjudican?

La mayoría de investigaciones de la psicología social han identificado cuatro tipos de líder y han indicado que su eficacia en los equipos de trabajo depende de distintas variables: características de los componentes, tarea a realizar, fase en que se encuentra el equipo... De todas formas, parece demostrado que el liderazgo participativo es el más eficaz.

Es un liderazgo que fomenta un clima de libertad y respeto, potencia la comunicación y busca el desarrollo de los miembros del equipo. El liderazgo liberal o permisivo es pasivo -el líder deja hacer y al final se cae en la apatía-, mientras que el liderazgo paternalista basado en el proteccionismo, dar órdenes e instrucciones, tampoco es bueno.

Pero el peor valorado es el autocrático porque cuando el líder impone sus decisiones genera hostilidad, aunque en momentos de crisis puede ser eficaz porque toma las riendas de la situación.

¿Cómo deben abordarse los conflictos que aparecen en un equipo de trabajo?

Lo mejor es prevenirlos para actuar antes de que crezcan. Hay que analizarlos para localizar su verdadera causa, porque a veces permanece oculta; abordarlos con serenidad, escuchando y, finalmente, resolverlos con soluciones creativas que beneficien a todos.

¿Cuánto tiempo de vida tiene un equipo?

Dependerá de sus objetivos y de su capacidad para renovarse. En cualquier caso su ciclo pasa por una fase inicial de formación, seguida de un periodo de conflictos -en el que se clarifican posiciones-. Progresivamente se establecen la estructura y las normas de funcionamiento y en la fase de madurez se alcanza la máxima eficacia.

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