«Las consecuencias de una crisis mal gestionada pueden ser nefastas»

Enrique Alcat, periodista especializado en gestión de crisis, formador y consultor en temas de comunicación.

Una crisis bien llevada puede fortalecer a una empresa, pero si se gestiona mal la puede hundir de por vida. Enrique Alcat ha recogido su experiencia en la materia en el libro Y ahora ¿qué?, de Empresa Activa, donde explica cómo afrontarlas.

La mayoría de empresas sufre a lo largo de su existencia al menos una crisis grave con efectos devastadores para su imagen, pero ninguna se prepara para afrontarla. ¿Se debe a la creencia de que ese terrible momento nunca va a llegar? ¿Influye el carácter latino?

Hay un poco de ambas cosas. El carácter latino lleva a las empresas a improvisar y a dejarlo todo para última hora, y la creencia de que nunca se van a ver afectadas por una crisis porque hacen las cosas bien las conduce a despreocuparse del tema.

El problema es que, aunque uno esté haciendo lo correcto, puede verse afectado por una crisis a causa de algo que suceda en su sector o en las empresas de la competencia. Al final el problema te acaba salpicando y lo mejor es que estés preparado para hacerle frente.

¿Pero, cómo van a prepararse las empresas para eso, que es un intangible y no está regulado?

Bueno, sólo nos acordamos de Santa Bárbara cuando truena, pero no debería ser así porque las consecuencias de una crisis mal gestionada pueden ser nefastas. En muchas de las conferencias para directivos donde hablo del tema les pregunto si tienen en sus empresas manuales de crisis y, aunque parezca increíble, la inmensa mayoría contesta que no.

¿Qué tipo de crisis son más frecuentes y qué conviene hacer para atajarlas desde el principio?

Hay crisis de muchas clases, pueden estar causadas por el cierre de una planta de producción; por una contaminación alimentaria que afecte a la salud de los consumidores; por una estafa… Lo que nunca debe hacerse cuando se presenta es intentar afrontarla en solitario. Es muy importante crear un equipo gestor, que debe estar integrado por un alto directivo de la empresa,el abogado de la compañía y un asesor de comunicación.

¿Por qué es determinante actuar correctamente durante las primeras horas?

Si no te das prisa, las tareas se acumulan. Cuando la crisis estalla se abren muchos frentes, empiezas a recibir llamadas de todo el mundo: periodistas, consumidores, políticos, accionistas, trabajadores… Si estás preparado y convocas rápidamente al equipo gestor de crisis las responsabilidades se reparten, cada uno atiende a quien le corresponde y así se evita que el problema se haga mayor.

Pero no sólo hay que repartir tareas, también hay que decidir qué mensajes vas a emitir y cómo vas a hacerlo. Ante la posibilidad de no decir nada, de no coger el teléfono o de conectar el contestador automático -algo que hay que desterrar por completo-, yo recomiendo comunicar algo, aunque sea poco porque en ese momento todavía no dispongas de muchainformación y, sobre todo, no mentir.

Para que todos en la empresa sepan lo que han de hacer, pareceimprescindible contar con un manual de crisis y un programa de comunicación. ¿Qué recoge cada uno de esos documentos?

El manual de crisis es una guía precisa para saber lo que hay que hacer en cada momento. Establece el procedimiento y las prioridades cuando salta la chispa, mientras que el programa de comunicación indica la estrategia a seguir para restablecer la normalidad y el prestigio de la compañía, y consta de muchas acciones: convocatorias de ruedas de prensa, emisión de comunicados, atención a los afectados por la crisis, etc.

Una de las acciones clave que utilizáis los expertos en gestión de crisis es la realización de seminarios de formación de portavoces. ¿Cuál es su propósito?

Los llevamos a cabo para enseñar a los directivos a hablar en público. Durante los seminarios les explicamos cómo funcionan los medios de comunicación, cómo responder a preguntas difíciles, cómo transmitir mensajes con claridad… Hacemos muchas prácticas, desde simulacros de ruedas de prensa hasta simulacros de programas de radio. No es fácil enseñarles en un día lo que tú has aprendido en veinte años, pero se avanza bastante.

¿Cuáles son las principales dificultades de los directivos a la hora de aprender a comunicarse con los actores de la crisis?

A muchos lo que más les cuesta es hablar en público. No les gusta y siempre que pueden delegan esa misión en otros, pero a veces el que tiene que hablar es el director general, no le puede pedir a un colaborador que lo haga por él. También les cuesta aprender a emitir mensajes diferentes en función del público al que se dirijan. No es lo mismo hablar con un periodista que con un trabajador o un cliente. Nosotros les enseñamos a comunicarse adecuadamente en cada caso, incluso preparamos baterías de posibles preguntas que les puedan hacer para que sepan cómo responder, pero siempre sin mentir. También trabajamos aspectos como la forma de comportarse o el lenguaje no verbal.

Es evidente que la mentira y el engaño no conducen a ninguna parte, pero muchas empresas e instituciones los utilizan en los momentos de crisis. ¿Por qué?

No son conscientes de lo perjudiciales que son y de que, en una crisis, sólo la verdad genera beneficios. Si mientes, te quitas el muerto de encima durante unas horas, pero a medida que avanzan las investigaciones y se conocen nuevos datos, la mentira se vuelve contra ti. Yo siempre digo que hay dos crisis en una crisis: la crisis en sí misma y la crisis de cómo se gestiona.

La segunda, mal llevada, es peor que la primera. Hay que actuar con rapidez, no puedes desentenderte del tema o remitirte a lo que digan las investigaciones. Te has de adelantar, has de gestionar la situación, luego ya se verá lo que digan los jueces y la policía. Las empresas que gestionan correctamente una crisis pueden incluso salir de ella fortalecidas.

A los expertos en comunicación de crisis hay que dejarnos trabajar porque sabemos mejor que nadie la trascendencia que tienen los mensajes que se emiten y la forma de darlos a conocer. Si no actúas correctamente, la pelota se hace tan grande que luego no hay quien la pare.

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