Carlos Delgado, director de la división de Human Resource Solutions de PricewaterhouseCoopers

Carlos Delgado asegura que las empresas deben retribuir a sus profesionales de acuerdo con lo que esperan de ellos. Ni por encima, porque eso supone perder dinero, ni por debajo, ya que corren el peligro de que los mejores abandonen “el barco”. Delgado recoge esos y otros principios en su nuevo libro, La caja de herramientas, editado por Empresa Activa.

Justicia, equilibrio y competencia son, según afirma en su libro La caja de herramientas, los aspectos clave para determinar el salario de un profesional. ¿Qué significado tienen?

La justicia hace referencia a la equidad salarial interna. La empresa debe dar más a los profesionales que más contribuyen. No hay nada peor que retribuir igual a uno que aporta mucho y a otro que aporta menos.

El equilibrio está relacionado con la forma de retribuir a cada persona, que debe estar en consonancia con la estrategia empresarial. Has de saber dónde quieres llegar y alinear tus objetivos con la manera de retribuir.

Con el salario fijo pagas a la persona por lo que hace cada día; con una retribución variable atractiva la empujas a conseguir unos resultados extraordinarios en un momento concreto; con la retribución a largo plazo la implicas para que te ayude a lograr unas metas en el tiempo; con los beneficios sociales la motivas en temas que afectan a sus intereses personales…

En cuanto a la competencia, se refiere a retribuir de acuerdo con lo que se está pagando en el mercado. Si pagas un 20% por encima o por debajo lo estás haciendo mal, entonces toda la estrategia anterior no sirve de nada.

Suena bien, pero, seamos realistas, en la mayoría de empresas -sobre todo las PYMES- ni siquiera saben que existen herramientas para retribuir más allá del salario.

Yo creo que se ha evolucionado bastante. Las empresas conocen las políticas de retribución, y las que no las conocen son las mismas que tampoco se enteraron del cambio tecnológico o de la importancia del marketing como herramienta estratégica.

La gran empresa, al tener mayores recursos, va siempre por delante de las pequeñas y medianas, pero las PYMES saben muy bien que para competir con las grandes o se esfuerzan por hacer atractiva su empresa o los profesionales que trabajan en ella se van a marchar a otras organizaciones.

Hay herramientas de la compensación muy baratas que tienen un enorme impacto en los recursos humanos y están al alcance de todas las empresas. Por ejemplo, el horario flexible. A muchas personas un pequeño aumento de sueldo no les soluciona nada. Lo que necesitan es entrar a trabajar a las 9 h en lugar de a las 8 h, porque eso les permitiría llevar los niños a la guardería y así no haber de contratar y pagar a una canguro.

A veces el horario flexible, un seguro médico o unos vales de comida tienen más impacto que una subida de sueldo. La compensación no se limita al salario, es todo aquéllo que un empleado percibe como contraprestación por trabajar en una empresa determinada. Obviamente, el salario es una parte muy importante, pero no hay que olvidar todo lo demás: la retribución variable, la retribución a largo plazo, los intangibles, los beneficios sociales…

Muchos directivos y empresarios aseguran que el capital humano es el principal activo de sus organizaciones, pero a la hora de retribuir se les olvida. ¿Son sólo palabras?

En los años 70 el responsable de producción iba “de la mano” del director general; en los 80 era el de marketing; en los 90, el financiero, y al llegar al 2000 empezó a ir el de recursos humanos. Con esto quiero decir que la conciencia de que son las personas las que ayudan a salir de las crisis y las que afrontan nuevos retos ha cuajado.

Además, las empresas se han dado cuenta de que ya no pueden aplicar políticas generalistas y que a los profesionales hay que tratarlos de forma individualizada. Lo que sucede es que en momentos como el actual, en que la balanza se decanta hacia el empresario porque la oferta de profesionales es superior a la de empleo, el discurso cambia, pero no creo que valorar el capital humano haya sido una moda.

«Si todas las empresas y todos los profesionales tuvieran clara la necesidad de buscar el equilibrio entre contribución y compensación, las cosas irían mucho mejor», dice en su libro. ¿Qué cosas?

Pues no tener que ir a los despachos a pedir aumentos de sueldo o no tener que pensar: -?Menuda panda de vagos tengo en mi empresa! Son dos casos extremos, pero reales.

La empresa que pague menos de lo que recibe va a tener siempre fugas de capital, porque se le van a marchar los mejores profesionales, y con ellos el talento y conocimiento que acumulan. Pagar menos significa querer correr a 220 km por hora con un seiscientos. Tus buenos profesionales se van a ir y si te quedas con los mediocres nunca vas a alcanzar tus objetivos, o quizá sí, pero con tu mejor gente habrías llegado más lejos.

Pero si pagas por encima de lo que exiges también te equivocas. En ese caso vas a crear una organización funcionarial, propia de los años cuarenta, llena de rehenes, es decir, de profesionales que nunca se van a ir porque saben que no van a encontrar ningún otro empleo donde se les pague mejor. No hay que retribuir ni por debajo ni por encima de lo que se recibe.

Muchas empresas tienen implementada una política de retribución, pero no la aplican bien. ¿Cuáles son los errores más frecuentes?

Yo creo que el principal error es no escuchar. A la hora de retribuir hay que ser imaginativo y ofrecer a cada profesional un paquete distinto, en función de lo que queremos que aporte a la organización, pero también de los intereses de cada persona. De nada sirve ofrecerle un coche de empresa a alguien que no sabe conducir. Dentro del coste que estás dispuesto a asumir has de dar compensaciones que tengan valor para cada profesional.

© Laboris

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