«En muchas organizaciones prevalecen sistemas de liderazgo desfasados»

José María Polo, Jurista, consultor en comunicación interna y director del Instituto para el Desarrollo de Recursos Humanos, www.motivemos.com

El salario tradicional ya no es suficiente para retener a los mejores, hace falta algo más. El consultor José María Polo lo explica en su libro «Retribución emocional», otras maneras de premiar la excelencia, publicado por Granica.

La excelencia de un profesional no se premia sólo con dinero, por eso oímos hablar desde hace tiempo del salario a la carta, pero Ud. da un paso más y propone una retribución emocional, ¿cómo la define?

El salario a la carta es una fórmula interesante porque introduce cierta flexibilidad, pero sólo cubre aspectos económicos. Es otra forma de pagar, es el sueldorepartido en varios bloques, por ejemplo, la parte fija más vales de comida, una participación en beneficios, guardería para los niños… Fiscalmente resulta beneficiosa tanto para el profesional como para la empresa, pero no deja de ser dinero, sólo satisface necesidades pecuniarias. El salario tradicional es, por supuesto, imprescindible, pero resulta insuficiente para cubrir aspectos que son vitales para los trabajadores y que van más allá de lo monetario.

¿A qué aspectos se refiere y por qué cree que son tan importantes?

Me refiero a la necesidad que tienen las personas de reconocimiento y de que se las respete como individuos; a la necesidad de respeto de sus condiciones familiares; a lograr que se involucren con lo que hacen y se sientan identificadas con la empresa donde trabajan, y a la necesidad de estar vinculadas a organizaciones coherentes, es decir, que busquen el beneficio empresarial, pero también el de los trabajadores. Todo esto es hoymuy importante porque si no se tiene en cuenta aparecen problemas como la fuga de talento, la rotación de personal no deseada, la baja productividad, la baja calidad del trabajo que se realiza o la desmotivación.

¿Qué tal si vemos algunos ejemplos prácticos de situaciones reales?

Desde luego. Empecemos por la necesidad de reconocimiento, es muy fácil de cubrir, sólo hace falta premiar a las personas por su trabajo. Lo que sucede es que eso a algunos mandos les cuesta y a otros les da pereza. La solución pasa sencillamente por buscar vías para desarrollar la capacidad de los directivos y los cargos intermedios para premiar a sus equipos, pero hay que lograr que se cumpla.

Otra necesidad que el dinero nunca podrá cubrir es la de respeto al individuo. La mayoría de organizaciones se rigen por jerarquías, y eso de que unos estén por encima y otros por debajo a veces genera situaciones absurdas. Las empresas empezarán a tener brillo cuando busquen la calidad por encima de todo.

Tampoco hay dinero que pague el derecho a conciliar trabajo y familia. No tiene sentido que te pongan en la disyuntiva de elegir entre una cosa y la otra, es como si a un niño le preguntan a quién quiere más, si a papá o a mamá. El problema radica en una visión miope que se soluciona buscando mejoras en la organización del trabajo para que a todo el mundo se le respeten sus condiciones familiares.

¿Y qué solución hay para que las personas se sientan identificadas con la empresa y vinculadas a ella? A menudo los valores y la filosofía de unos y otros no coinciden.

En muchas organizaciones prevalecen sistemas de liderazgo que están desfasados y se funciona con un tipo de management anacrónico. En esos casos hay que poner en marcha un cambio cultural para que, por una parte, los líderes sean capaces de generar ilusión y, por otra, la empresa no busque sólo su propio beneficio sino también el de sus empleados. Así es como los trabajadores se sienten identificados con su empresa y vinculados a ella.

Parece utópico, ¿no cree?, sobre todo teniendo en cuenta que en España todavía hay muchas organizaciones donde impera el lema «te pagamos para que trabajes, no para que pienses». ¿Qué cabida puede tener el concepto de retribución emocional en empresas que tienen ese tipo de planteamientos?

Si piensan así se equivocan. Yo no pretendo aportar soluciones mágicas, pero llevo a mis espaldas veinte años de profesióny sé qué caminos llevan a lograr soluciones y cuáles no permiten llegar a ninguna parte. El problema es que algunos directores generales no saben exactamente en qué consiste el desarrollo de los RR.HH. Y los que lo saben y no lo aplican que luego no se quejen de que la empresa tiene una rotación de personal muy alta, la gente está desmotivada o no produce lo suficiente. Retener el talento no es una utopía. Si quieres huir, huye, pero si quieres resolver, dialoga. ?ste es mi consejo.

Hay muchas empresas que no se preocupan del desarrollo de los RR.HH. y siguen funcionando.

Seguramente la inercia les garantiza el mantenimiento, pero poco a poco se van deteriorando. Conozco algunas en las que la gente hacía cola para entrar, hoy sin embargo los directores de RR.HH. se las ven y se las desean para conseguir que alguien quiera trabajar en ellas.

¿Qué razones llevan realmente a una empresa a utilizar la retribución emocional?

Algunas la aplican por buena voluntad, porque tienen un equipo directivo muy evolucionado, pero son muy pocas. A la retribución emocional no se llega por criterios humanistas, sino productivistas, ya que es mucho más rentable utilizarla que mantener un pulso infantil hacia el autoritarismo. Quienes no la aplican pueden llegar a perder millones de euros, además, si la sociedad va en una dirección qué sentido tiene que las empresas vayan en otra.

¿Es eso lo que Ud. busca con su libro, explicar a las empresas que no han de ir a contracorriente?

Mi objetivo no ha sido decirles lo que deben hacer sino llamar su atención describiendosiete casos impactantes con los que puedan sentirse identificadas. Y, para terminar, acabo el libro con la historia de un director general que tiene un sueño estando en coma y cuando se recupera decide liderar su empresa de otra forma, de manera proactiva.

Lo que he intentado es contribuir, de forma amena y directa, a legitimar la retribución emocional. Al final todos nos movemos por roles, por aquello que es políticamente correcto. Si todo el mundo acepta que aplicar la retribución emocional es lo correcto, será mucho más fácil caminar hacia ella, además es inevitable.

Ya, las nuevas generaciones de profesionales la valoran mucho.

Los jóvenes ya no se creen que el estatus social viene del puesto que uno ocupa. Roto ese mito, lo que les importa son las condiciones de trabajo, y éste es un cambio significativo respecto de las generaciones anteriores. Lo que buscan es respeto, un buen clima laboral, que se les involucre en los proyectos… de modo que las empresas van a tener que preocuparse cada vez más de eso.

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