Toda empresa tiene unos objetivos. Y nada mejor para alcanzarlos que contar con alguien que marque el camino que se ha de seguir. Esa persona no es nada más y nada menos que el coach (entrenador en inglés), una figura cada vez más importante e influyente en el mundo empresarial. Y es que es imprescindible para sacar lo mejor de cada persona con el fin de que ésta sea capaz de usar sus propias habilidades para alcanzar los fines fijados.

A este proceso se llama coaching, «una forma de ayudar a los directivos a mejorar habilidades que necesitan para desarrollar las funciones que se les asignan», define la consejera delegada de Hudson, Montserrat Luquero. Se trata de un método que, además, no sólo es propio de grandes multinacionales, sino también de pequeñas y medianas empresas. «Incluso más, porque en empresas grandes hay a veces una figura, que es el coach interno, que no es el jefe pero sí alguien que se hace cargo del empleado y le ayuda en su desarrollo. Sin embargo, en las empresas medianas y pequeñas es más fácil que tengan que acudir a uno externo».

El aumento del recurso a este método se debe, sobre todo, a las ventajas que aporta tanto a la empresa como a las personas que trabajan con él, ya que éstos puede consultarle asuntos que, por lo general, son difíciles de plantear al jefe. Para Luquero, el trabajador «tiene la posibilidad de ser tan abierto con el coach que se convierte en una forma de descargar y de pedir una ayuda clara sin ningún tipo de problema».

Un proceso ordenado

Pero, como todo método, el coaching debe seguir una serie de pasos. Comienza, por tanto, por el análisis de la situación y de los objetivos planteados y, en definitiva, «ayudar a analizar cuáles son las habilidades que hay que desarrollar», apunta la consejera delegada de Hudson.

Es una fase que sirve para los que ya han participado como los que no, porque en «muchos casos es un proceso que ya se ha desarrollado dentro de la compañía, pero que sirve para que la persona que va a recibir el coaching interiorice, sea capaz de reconocer y tenga claro que es verdad lo que necesita y pueda colaborar a la hora de solucionarlo o mejorarlo».

Después de esta etapa de análisis y evaluación se pone en marcha la de desarrollo para asimilar ese análisis. Todo ello sirve para establecer un programa de acciones destinado a ir perfeccionando la situación, «con acciones que puedan irse realizando para la mejora de esas habilidades, tanto a nivel de empresa como fuera de la compañía». Cursos o lecturas son sólo algunos ejemplos de acciones que pueden ponerse en marcha para perfeccionar las habilidades del cliente.

Las dos caras de la moneda

  • La de los méritos…

    ¿Te consideras bueno en tu puesto de trabajo? ¿Y si fueras jefe? A lo mejor opinas como la mayoría de los altos cargos: según un estudio de Hudson, el 92 por ciento de los directivos se considera buen jefe, aunque sólo el 67 por ciento de sus subordinados lo cree así. Es más, hay un diez por ciento que incluso valora de forma negativa la labor que desarrollan sus superiores.

    La mayor parte de los jefes piensa, por tanto, que hace bien su trabajo, si bien uno de cada cuatro afirma no haber recibido formación en habilidades directivas y de liderazgo que les permitades empeñar mejor sus funciones.

    ¿Y qué pasaría si el jefe dejara el puesto libre? Según Hudson, el 41 por ciento de los subordinados accedería a este puesto, aunque de éstos sólo la mitad lo quiere de verdad. No obstante, los subordinados que ocupan cargos directivos muestran más interés en ocupar el puesto de su superior (un 62 por ciento).

  • … Y la de la paciencia

    Ser jefe no son sólo méritos y reconocimientos. Es también estar al cargo de un equipo, lo que conlleva disponer de ciertas habilidades. Entre ellas, se encuentra la comprensión y la paciencia, dos aptitudes que pueden verse alteradas en su día a día por determinados factores. Y un estudio elaborado por Otto Walter lo evidencia.

    Según el documento, existe una serie de comportamientos de los empleados que desesperan a sus jefes hasta el punto, incluso, de hacerles abandonar su puesto. ¿Cuáles son éstos? Otto Walter hace referencia a siete, siendo el más frecuente (el 90 por ciento de los directivos afirma haberse enfrentado a este problema) es el de tener empleados provocadores de conflictos.

    Otros problemas tienen que ver con el escaqueo y la holgazanería, la incompetencia, el fraude, mentiras y robos, el abuso del absentismo o pérdida de tiempo intencionada, la arrogancia y, por último, lo que denominan «comportamientos anti-jefes», orientados a desprestigiarlos.

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