¿Por qué seguir trabajando aquí?

¿Por qué algunas empresas cuentan con una serie de trabajadores que lo dan todo por ellas y otras sufren una continua rotación de personal? ¿Qué hace que una firma se convierta en atractiva para retener el talento de sus trabajadores? ¿Es el sueldo? Sí, pero no el tradicional sino el que se denomina salario emocional. Y aquí puede radicar el éxito o fracaso de cualquier compañía. «Perder la energía intelectual que aportan los profesionales más cualificados es más que un desperdicio, puede ser la razón del fracaso empresarial».

Detrás de estas palabras se encuentra Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, experto en mana-gement y director de la investigación ¿Por qué seguimos trabajando en esta empresa? Las principales conclusiones de este estudio, que ha sido realizado entre más de mil mandos y técnicos de firmas de toda España,se resumen en ocho aspectos principales.

El primero de ellos es la posibilidad de desarrollarse profesionalmente. Como resulta difícil mantener a todo el mundo contento en este punto, hay que intentar cuidar al máximo los otros factores, «para que emocionalmente siga interesándole seguir».

Con buen rumbo

A continuación destaca el hecho de sentir que la compañía tiene un buen rumbo y proyecto de empresa. «El saber que uno está esforzándose con sentido, para algo que vale la pena, pesa de una forma nunca vista hasta ahora», sostiene Paco Muro. Además, hay que mostrar justicia y coherencia en el tema de las recompensas (subidas de sueldo, ascensos, etc.). «Un solo desliz en ésto y es suficiente para que los profesionales de verdad manden a paseo a la empresa y sus directivos».

Otro de los puntos destacados es el saber lo que la empresa espera del trabajador, en cuanto a objetivos, tareas y prioridades. Según sostiene el autor del estudio, «sin diálogo formal y estructurado, sin seguimiento correcto, vamos, sin una buena jefatura será muy difícil mantener el talento con ilusión y entrega».

El quinto factor es el mantener la calidad de la relación con el jefe directo. A continuación se mencionan el tener un buen clima de trabajo entre los compañeros, percibir un reconocimiento y aprecio por el trabajo realizado en la oficina y contar con un buen estilo de dirección de personas por parte de los jefes.

Si seguimos fijándonos en el listado, otros seis puntos que deben tenerse muy en cuenta desde la alta dirección son la perspectiva de estabilidad en el propio puesto, que se te escuche y cuenten con tus propias ideas, creer en la alta dirección de la compañía, flexibilidad para atender necesidades familiares y personales y un buen nivel de aprendizaje y formación.

Claves para gestionar el talento

La captación y retención del talento ha sido el tema central de una jornada celebrada por el Instituto de Educación Continua de la Universidad Pompeu Fabra, IDEC-UPF. Durante el encuentro, que fue organizado contando con el apoyo de la empresa Manpower, Juan Torras, de la firma Egon Zehnder, aportó una definición en la que se destacaba el potencial de desarrollo profesional: la capacidad de aprendizaje, el perfil competencial y la ambición personal del empleado.

Para Natalie Detry, de Barna Consulting Group, la inteligencia emocional es algo trascendental porque «el 80 por ciento del éxito profesional depende de las actitudes, que son las que determinan los comportamientos». Según Detry, el talento de una persona no se puede concebir sin una actitud positiva (motivación, responsabilidad, honestidad...). Además, definió el talento como la suma de compromiso con el proyecto empresarial, capacidad y acción.
Tanto Natalie como Juan destacaron el papel que tienen que jugar los propios cuadros directivos de forma global para conseguir promocionar y retener dicho talento en la compañía.

Fidelización de los trabajadores

Una de las cuestiones lanzadas al aire durante la jornada fue cómo fidelizar a los trabajadores para evitar la fuga de talento. Según Ramón Guardia, de Valores & Marketing, hay que definir unos valores que integren a todos los miembros de la organización bajo un proyecto común. Dichos valores deben ser definidos, asumidos y transmitidos por los trabajadores.

Todos los ponentes, de forma mayoritaria, han afirmado que cualquier política de gestión del talento fracasará si se percibe como una materia exclusiva de Recursos Humanos y no se incorpora a la filosofía de la empresa de forma global.

Durante la jornada se expuso el caso concreto de Caprabo empresa que, con una plantilla integrada por más de 18.000 personas, apuesta porque el trabajador haga suyos los valores de la compañía: obsesión por el cliente, honestidad, trabajo bien hecho, disfrutar con el mismo y pasión por los colores.

Cuestión de edad

Los más jóvenes no comparten la misma escala de valores que mantienen los empleados que son más veteranos en cuanto al proceso de fidelización y permanencia en la empresa. De este modo, mientras que los mayores de 40 y 50 años apuestan por sentir que la empresa tiene un buen rumbo y proyecto, tener claro qué se espera de ellos y las posibilidades de desarrollo; entre los más jóvenes el poder desarrollarse ocupa la primera posición, seguido de la justicia y coherencia en las recompensas y un buen ambiente de trabajo, fundamentales para permanecer en la compañía.

Para Paco Muro, esta parte da un dato «de suma importancia: los valores realmente importantes. Estos son los que destacan los mayores de 50 años, dado que ya tienen la visión de largo plazo que aporta la experiencia».

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