De nada sirve contar con profesionales formados y con experiencia si éstos, al final, no se adaptan a la filosofía y los objetivos de la empresa. Porque hace falta algo más que estudios para ser imprescindible en una empresa. ¿Qué cualidades debería reunir, entonces, un empleado para convertirse en una pieza clave dentro de la plantilla? Para Federico Enciso, managing consultant de la sección Executive Search de Hays, «hay tres partes fundamentales en una persona para que sea un buen talento. En primer lugar, reunir ciertas competencias profesionales y personales». Entre ellas, subraya la inteligencia emocional, «fundamental para cualquier directivo».

En segundo lugar, Enciso cita la capacidad de compromiso y la responsabilidad con la empresa y con el proyecto en el que está inmerso el trabajador. «Y una tercera parte es la capacidad de decisión, de actuar en el momento oportuno, anticipándose a la competencia».

Todo ello convierte a un trabajador en una pieza clave para conseguir las expectativas planteadas e, incluso, superarlas. Como señala la consejera delegada de Hudson, Montserrat Luquero, «un profesional con talento es aquél que es capaz de desarrollar y de hacer aquello que se espera de él, de desarrollar de la mejor manera posible la función para la que se le ha contratado». Sin olvidar, por supuesto, su capacidad para trabajar en equipo, terreno en el que entran en juego «sus habilidades de inteligencia emocional».

Un reto

A pesar de la importancia de contar con trabajadores que se adapten a la escala de valores de la empresa, la práctica muestra una imagen muy diferente a esta teoría. Según el ‘Estudio Global de Capital Humano 2008’, elaborado por IBM, más de un tercio de las empresas consultadas afirma que las competencias de sus empleados «no están en consonancia» con las prioridades de la entidad. A ello se suma, además, la incapacidad de los trabajadores para desarrollar competencias con rapidez.

Las compañías tienen, por tanto, un nuevo reto: formar a sus empleados para paliar este problema. ¿Cómo? La mayoría de las firmas da importancia a los métodos tradicionales de aprendizaje: la formación en el trabajo y la presencial con profesor. Dos sistemas que, sin embargo, llevan aparejados muchos recursos y tiempo y, por lo tanto, más gastos.

Y si se recurre a la formación vía internet, o e-learning, los resultados no son mucho mejores. Los datos de IBM reflejan que la mayoría de las compañías no reciben buenos resultados a través de este método de enseñanza a sus empleados: sólo el 27 por ciento lo considera eficaz.

Tal vez la solución vendría determinada por la combinación de una y otra forma de aprendizaje. De hecho, el 44 por ciento de las empresas consultadas por IBM afirma que la formación combinada es «eficaz para el desarrollo de sus empleados».

Todo es cuestión de programarse

Inteligencia emocional, capacidad de aprendizaje, coeficiente intelectual y actitud son las claves para identificar a empleados con alto potencial, según Hudson. Esta consultora propone poner en marcha un programa interno de gestión para identificar a estos trabajadores y sacar lo mejor de ellos

A veces, localizar a empleados clave puede resultar complicado. Por eso, la consultora Hudson, recomienda desarrollar un programa formal de gestión de alto potencial, sobre todo teniendo en cuenta «la guerra por el talento que se avecina», afirman desde la entidad. En este sentido, el director del área de Consultoría de Hudson en España, Fernando Guijarro, recuerda que las empresas «deberían poner los medios para atraer, retener al capital humano y, sobre todo, desarrollar el potencial desde dentro de la empresa, creando un programa interno de gestión de alto potencial».

¿En qué consistiría este programa? Hudson lo resume en diez puntos básicos:

  • Adaptación a la estrategia de la empresa.
  • Se debe implicar a los directivos de la entidad y hacerles responsables del proyecto.
  • Crear un ‘comité de gestión del talento’.
  • Los miembros del comité serán los encargados de identificar y seguir la evolución de los altos potenciales. Para lo primero, deberán guiarse a través de cuatro variables: capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, coeficiente intelectual y actitud.
  • Separar a los empleados con alto potencial de los que no lo tienen. Según un estudio de Hudson, el 93 por ciento de los empleados con alto potencial lo son también de alto rendimiento, pero sólo un 29 por ciento de los trabajadores de alto rendimiento lo son también de alto potencial, de ahí que estime que existe un «peligro real» si se mezclan los dos grupos.
  • A pesar de ello, hay que evitar secretismos y comunicar «abiertamente» el estatus de los empleados de alto potencial.
  • Recurrir a técnicas de centro de desarrollo para identificar a empleados de alto potencial.
  • Una vez identificado, es conveniente hacer un seguimiento personalizado y prolongado, de unos tres años.
  • La actuación del empleado de alto potencial ante un obstáculo es diversa. Sin embargo, ante cualquiera de ellas, la empresa debe aceptar el fracaso.
  • Compensar a estos trabajadores invirtiendo en su desarrollo. En este punto, Hudson recomienda combinar remuneración, prestaciones y beneficios, entorno y desarrollo.

Yo me quedo aquí

Un buen clima en el trabajo aumenta el grado de implicación del empleado. El desarrollo profesional y las políticas de conciliación de la vida laboral y personal son los factores que más influyen en un trabajador a la hora de retenerlo.

Si atraer a profesionales con talento es importante para el buen desarrollo de una entidad, no menos lo es mantenerlos dentro de ella. ¿Cómo? «Es un compendio de cosas», subraya al respecto la consejera delegada de Hudson, Montserrat Luquero. Algunas de ellas son «el reconocimiento que la compañía haga de su labor, la relación con la organización y con su jefe directo. Y sobre todo, políticas que van más allá, que están relacionadas con el equilibrio entre la vida personal y la privada».

La conciliación ocupa, por tanto, un lugar privilegiado en la escala de valores del trabajador a la hora de permanecer en la compañía. De hecho, para el socio director de Tatum, Eugenio de Andrés, «la conciliación es una herramienta de mejora de la productividad en el sentido en que reduce la rotación y el absentismo, y eso tiene un impacto en la cuenta de resultados: menos costes de selección y de formación y mayor productividad. Además, hace que la gente esté más implicada».

A la hora de alcanzar ese equilibrio, Luquero señala que «hay varias pequeñas y grandes cosas relacionadas con él, como horarios flexibles, que puedas trabajar en un momento determinado en tu casa, que la compañía ponga guarderías para los empleados, el gimnasio, etc.». En definitiva, «cosas que se hacen para mejorar la vida de los empleados en todos los sentidos».

La importancia de un buen clima laboral

Además de los temas relacionados con la conciliación, existen otros factores que fidelizan a los empleados. Según el managing consultant de la sección Executive Search de Hays, Federico Enciso, «en lo que se fija un profesional a la hora de permanecer en la compañía es el clima laboral, el estilo de liderazgo que haya en la empresa». No obstante, el experto de Hays coincide con la de Hudson en un factor: la proyección profesional.

«Cuando una empresa exterior te ofrece una oportunidad con un reto superior al que tienes en ese momento, te marchas. Eso está por encima del salario o de una estrategia de la compañía», resume Enciso.

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