¿Por qué aplicar las dinámicas de grupo a la selección de personal?

En la II Guerra Mundial, el psicólogo Kurt Lewin consiguió convencer a los soldados norteamericanos de que cambiaran sus hábitos alimenticios tras varias sesiones de trabajo en grupo. Así surgieron las dinámicas, entendidas como reuniones de personas a las que se invita a participar en torno a un tema.

Desde entonces, se han desarrollado muchísimas técnicas y ejercicios diferentes. Se aplican a campos diversos, desde la creación publicitaria hasta los tratamientos terapéuticos o la animación sociocultural. Y por supuesto, también en el reclutamiento de personal en las empresas.

Hasta ahora, lo habitual en recursos humanos era recurrir a las dinámicas de grupo en la selección de mandos directivos o de profesionales técnicos muy cualificados.

Pero las cosas están cambiando: cada vez hay más procesos que incluyen una o varias de estas pruebas, y su uso no se restringe solamente a los perfiles directivos. Algunas empresas tienen por norma utilizarlas en todas las selecciones, hasta en la de becarios en prácticas.

También se está sofisticando su diseño. A veces, se organizan complejas combinaciones de dinámicas que se desarrollan a través de varias sesiones. Son los assessment center, cada vez más extendidos.

Las grandes ventajas

¿Por qué este auge? Algunos expertos señalan que aplicar una dinámica de grupo es casi una garantía de encontrar al candidato perfecto. Para Ramona Oltra, consultora sénior de Tea Cegos, si se usan estas técnicas, la probabilidad de acertar en la selección supera el 90%.

Y es que las dinámicas ponen al descubierto gran cantidad de rasgos de la persona cuando entra en contacto con otras, algo que no permite ninguna otra técnica de selección. Es una manera de radiografiar las competencias genéricas de cada candidato y comprobar, en vivo y en directo, su comportamiento respecto a un grupo de trabajo.

Por esto, las dinámicas están cobrando una importancia especial en todos aquellos perfiles que requieren aptitudes para las relaciones interpersonales: teleoperadores, atención al cliente, etc.

De todas maneras, la competencia más buscada en este tipo de pruebas sigue siendo el liderazgo. El trabajo en grupo la permite detectar fácilmente y ver si va acompañada de otras características muy necesarias para los directivos: capacidad de negociación, asertividad, proactividad, organización del tiempo, valores éticos…

Lo que hay que tener en cuenta

Pero no simplemente por aplicar un juego en grupo se tiene el éxito asegurado. Las dinámicas funcionan muy bien solamente si están correctamente preparadas.

• Hay que tener muy claras las competencias que se van a evaluar. Deben estudiarse y determinarse con antelación.
• En función de lo que se busca, se elige el juego. Las posibilidades son de lo más variado: situaciones de negocios, discusiones con roles asignados o no asignados, análisis de problemas… Existen libros con casos desarrollados, pero hay que evitar recurrir a ejercicios archiconocidos, como el clásico «test de la NASA». Lo idóneo sería crear una prueba distinta para cada ocasión, según los objetivos y las actitudes que se quieren observar.
• No es aconsejable trabajar solo. Suele haber una persona dedicada a dinamizar, y otras varias limitadas al papel de observadores completamente mudos. Pero todo el equipo ha de haber recibido un entrenamiento previo para saber exactamente las competencias que hay que detectar y cómo interpretar el comportamiento de los candidatos.
• Del dinamizador depende gran parte del éxito. Debe ser una persona con experiencia en la conducción de grupos. Esto no significa ni influir ni manipular, sin provocar reacciones, hablar y callar en el momento justo. Si hace falta, se han de adaptar las condiciones del juego al ritmo de los participantes y, por ejemplo, establecer pausas y descansos. Un mal dinamizador puede convertir el juego en una situación extremadamente tensa que deja incluso secuelas psicológicas graves en los participantes.
• Tras el juego, se evalúan los resultados, siempre teniendo en cuenta que las dinámicas nunca son la única fase de la selección. La entrevista personal ha de ser la otra gran vía para conocer al candidato. Si se hace después de la dinámica, se podrá dar explicación a algunos de sus comportamientos en el grupo que no acababan de ser coherentes. Por ejemplo, quizás el nerviosismo ha hecho reaccionar a la persona de una manera diferente a como ella lo haría habitualmente.

Una dinámica de calidad ha de respetar todos estos puntos, y esto la convierte en una prueba compleja y relativamente costosa en términos de tiempo y dinero. Por eso, hay veces en las que las empresas no juzgan rentable aplicarla, a pesar de que garantice la fiabilidad de la selección.

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